Wednesday, December 14, 2005
How to be a Star Engineer
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离职信与Star Engineer
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.
翻译：马仕毅
摘录部份
[Problem]
贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而, 最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面，做出显著的贡献。
贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？
[background]
在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更长？ 谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？每个人都听过：更聪明地工作(work smarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。
[ 谁主导了成功]
为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异，我们请教了高阶主管，中阶主管，工程师，以及其它研究者的看法。由这些结果中，我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。大致上可以分为四大类：
一、认知类的因素：比较高的智商，逻辑推理能力，及创意。
二、个性因素：自信，野心，勇气，以及是否相信可以控制自己的命运。
三、社交因素：人际关系，领导能力。
四、工作及组织因素：与主管的关系，工作成就感，对于薪资及奖金的态度。
令人困惑的是，经过两年的研究，我们的数据显示不论是认知因素，个性因素，社交因素，或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。对于上面列的所有传统因素，无论是单独或是合并分析，答案都是一样：无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较数据的方式，将计算机分析应用到极限，然而，每次的执行结果都让我们当时觉得：我们的分析方法一定是有什么严重的错误。我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。
[本研究贡献]
我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。而事实上，在我们之后的研究发现：其它的因素也有其影响力。只是大部分的工程师在进入职场时，早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡，然而最后却成就普通。成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么，而在于他们如何应用他们所拥有的特质。杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力：就好像将位能转换成动能一样。我们的结论是：杰出的表现是努力得来的，与天份无关。(Stars are made, not born.)
[无生产力员工身上常见的错误]
1.没有采取主动积极的态度. Paper中举例: 不到实验室参与工作与帮助同伴.
2.对整个组织重要性不高的方面主动积极. Paper中举例: 规划年度野餐、共同出游或是号召同仁去捐血
[通往杰出之路的方法 - 九个工作策略]
1. 闪亮的轨迹 (Blazing trails)
只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极。主动积极的真正意涵是：主动追求超过自己职权范围的更大责任，同时仍然能够完成自己的主要任务。能够额外付出心力来帮助其它同事或团队。然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大的贡献，但日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造成同样的影响力。杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接相关。
我们发现，对于任何一个有竞争力的专业工作者团队，新进人员必须展现主动积极的精神。这样的态度不只会让主管感到满意，更重要的是，你的同事和客户也会因此而欣赏你的表现。同事们期望中的工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举的任务中。因为他们知道，如果一个新进的人员的工作份量比自己少，自己就要承担更多的责任。他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴，提供客户更好的服务，或是更能应付市场的迅速改变。客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。如果一个新进人员没有办法满足这些期望，被归类为生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。
2.知道该问谁 (Knowing who knows)
一般的员工对于建立人际关系网络的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室八卦与欢乐时光，或者是和猎人头公司的主管保持联络，以便于日后可以进行转职。
杰出的工程师知道，目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有信息。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道，可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网络的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。一般人则比较常得到错误的信息，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不在他的人际关系网络中。他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。
3. 主动的自我管理 (Proactive self-management)
杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计划管理。这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，增加团体的利益。
4.掌握全局 (Getting the big picture)
杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。
5.正确地追随 (The right kind of followership)
杰出的工程师相信，副手的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出独立而决定性的判断。失败的副手在被动的完成(或未完成)命令之后，会丢下自己的工作同伴或主管，优先执行自己的休闲活动.一个好的追随者可以主动的和主管充分配合，来达成整个组织的目标，即使他和主管之间的个性及工作文化并不相同。
6. 团队合作 (Teamwork as joint ownership of a project)
一般的员工所了解的团队合作是在计划进行中或是解决问题时和他人合作，并且做好自己的部份。杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计划目标，团队承诺，工作纪律，时程，处理冲突，及分享团队成就。
7. 小领导者的领导风格 (Small-l leadership)
杰出的员工则将领导能力视为一种工作策略，运用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来，一起完成重要的工作。
8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太专注在讨人喜欢，以为这样是在职场中快速升迁的方法。他们要不就是对于办公室内的政治问题太过关心，要不就是故意装作完全不在乎。杰出的员工知道何时该避免冲突，何时该不逃避的正面对决。
9. 呈现 (Show and tell)
一般员工认为呈现就是利用炫目的简报，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。
呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以简报的方式传达自己的想法给其它的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的简报。简报的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。
对杰出的专业人员而言，简报准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。一般人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达，提升到试图运用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。
[成为闪亮的明星]
我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。参与训练计划前后的生产力差异平均值可以达到 400%。这个训练计划的成功验证了我们研究的主要发现。杰出的表现是努力得来的，与天份无关。把重心放在正确的事上，而不是无意义的琐事，有效率的完成工作。
离职信与Star Engineer
How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.
翻译：马仕毅
摘录部份
[Problem]
贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀，最聪明的毕业生,然而, 最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者，生产力并没有特别突出，无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面，做出显著的贡献。
贝尔实验室想要知道的是：杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同？
[background]
在现今的职场中，资源越来越少,工作的要求却越来越多。全球化的竞争，购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大，而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周，和五年前比较,那位不是比以前工作更努力，工时更长？ 谁不是待完成的工作一堆，好多的电话和电子邮件还没回？大家都在暗自担心，如果不能再提高生产力，下一个被裁员的会不会是自己？每个人都听过：更聪明地工作(work smarter)，只是似乎没人知道那是什么意思。
[ 谁主导了成功]
为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异，我们请教了高阶主管，中阶主管，工程师，以及其它研究者的看法。由这些结果中，我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。大致上可以分为四大类：
一、认知类的因素：比较高的智商，逻辑推理能力，及创意。
二、个性因素：自信，野心，勇气，以及是否相信可以控制自己的命运。
三、社交因素：人际关系，领导能力。
四、工作及组织因素：与主管的关系，工作成就感，对于薪资及奖金的态度。
令人困惑的是，经过两年的研究，我们的数据显示不论是认知因素，个性因素，社交因素，或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。对于上面列的所有传统因素，无论是单独或是合并分析，答案都是一样：无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较数据的方式，将计算机分析应用到极限，然而，每次的执行结果都让我们当时觉得：我们的分析方法一定是有什么严重的错误。我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。
[本研究贡献]
我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。而事实上，在我们之后的研究发现：其它的因素也有其影响力。只是大部分的工程师在进入职场时，早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡，然而最后却成就普通。成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么，而在于他们如何应用他们所拥有的特质。杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力：就好像将位能转换成动能一样。我们的结论是：杰出的表现是努力得来的，与天份无关。(Stars are made, not born.)
[无生产力员工身上常见的错误]
1.没有采取主动积极的态度. Paper中举例: 不到实验室参与工作与帮助同伴.
2.对整个组织重要性不高的方面主动积极. Paper中举例: 规划年度野餐、共同出游或是号召同仁去捐血
[通往杰出之路的方法 - 九个工作策略]
1. 闪亮的轨迹 (Blazing trails)
只有特定的行为才能让别人觉得你主动积极。主动积极的真正意涵是：主动追求超过自己职权范围的更大责任，同时仍然能够完成自己的主要任务。能够额外付出心力来帮助其它同事或团队。然而，在我们的研究中，杰出的工程师都坚信：虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大的贡献，但日常中的小贡献，日复一日地累积起来，也可能造成同样的影响力。杰出的工程师同时也相信，你可以主动做出贡献的程度会和你的经验直接相关。
我们发现，对于任何一个有竞争力的专业工作者团队，新进人员必须展现主动积极的精神。这样的态度不只会让主管感到满意，更重要的是，你的同事和客户也会因此而欣赏你的表现。同事们期望中的工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举的任务中。因为他们知道，如果一个新进的人员的工作份量比自己少，自己就要承担更多的责任。他们需要能够延伸自己责任范围的工作伙伴，提供客户更好的服务，或是更能应付市场的迅速改变。客户们也会期望他们所接触的员工具有这些特质。如果一个新进人员没有办法满足这些期望，被归类为生产力不足的员工，无法对整个团队做出正面的贡献。
2.知道该问谁 (Knowing who knows)
一般的员工对于建立人际关系网络的想法仅止于有管道可以得知最新的办公室八卦与欢乐时光，或者是和猎人头公司的主管保持联络，以便于日后可以进行转职。
杰出的工程师知道，目前社会信息过载的程度已经使得很少人具备完成工作所需的所有信息。他们可能具备50-80%的知识，但是除非有办法能够将剩下的部份补起来，否则他们的工作就无法顺利完成。事先和各领域的专家建立可靠的双向联络管道，可以藉由彼此的帮助完成手边的重要任务。建立这个网络的主要的目的，是希望尽可能地降低本身的知识不足以胜任新工作的机会。一般人则比较常得到错误的信息，通常是因为问错人，或是知道答案的专家并不在他的人际关系网络中。他们可能因而被误导，或是继续盲目摸索。
3. 主动的自我管理 (Proactive self-management)
杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计划管理。这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，增加团体的利益。
4.掌握全局 (Getting the big picture)
杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。
5.正确地追随 (The right kind of followership)
杰出的工程师相信，副手的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们可以做出独立而决定性的判断。失败的副手在被动的完成(或未完成)命令之后，会丢下自己的工作同伴或主管，优先执行自己的休闲活动.一个好的追随者可以主动的和主管充分配合，来达成整个组织的目标，即使他和主管之间的个性及工作文化并不相同。
6. 团队合作 (Teamwork as joint ownership of a project)
一般的员工所了解的团队合作是在计划进行中或是解决问题时和他人合作，并且做好自己的部份。杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计划目标，团队承诺，工作纪律，时程，处理冲突，及分享团队成就。
7. 小领导者的领导风格 (Small-l leadership)
杰出的员工则将领导能力视为一种工作策略，运用于自己的专业能力及影响力来说服一群人团结起来，一起完成重要的工作。
8. 精明 (Street smarts)
一般人多半太专注在讨人喜欢，以为这样是在职场中快速升迁的方法。他们要不就是对于办公室内的政治问题太过关心，要不就是故意装作完全不在乎。杰出的员工知道何时该避免冲突，何时该不逃避的正面对决。
9. 呈现 (Show and tell)
一般员工认为呈现就是利用炫目的简报，长篇的备忘录，或是公开展示自己的成果来吸引管理阶层的注意。他们的重心摆在自己的形象以及自己所要传达的讯息，而不是摆在听众。
呈现的重要性是无法回避的。一位专业人员如果无法有效地以简报的方式传达自己的想法给其它的人，在现今的职场中要生存是相当艰苦的。对于大多数的知识工作者而言，这里讨论的重点并不是大型的演说，像比尔盖兹在超大型的会议中心以最先进的多媒体设备及计算机特效所做的展示。而是针对在公司内部的小型会议室中，对5至20位听众所做的简报。简报的听众多半是同事，上司，或是客户。而内容多半是技术性的或是与产品相关的议题。
对杰出的专业人员而言，简报准备的过程比较复杂。我们的研究观察到呈现的表达方式会逐渐修正，由单纯的传达信息转变为对讯息的塑造。杰出的工程师通常精通将讯息传达给特定的对象，说服听众接受所要表达内容，及事先对可能产生的批评做出准备的能力。一般人最常见的错误会发生在由单纯的信息传达，提升到试图运用这个讯息发挥影响力时。在这个过程中，他们听众的组成已经大不相同了。然而，他们呈现的风格及的结构却维持和原来一样。
[成为闪亮的明星]
我们对于我们的生产力提升计划做了长期的成效评估。观察工程师们在学习了这些工作策略之前和之后生产力的差异。参与训练计划前后的生产力差异平均值可以达到 400%。这个训练计划的成功验证了我们研究的主要发现。杰出的表现是努力得来的，与天份无关。把重心放在正确的事上，而不是无意义的琐事，有效率的完成工作。
